.RU

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ GEMBA - Основные понятия концепции kaizen 13


^ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ GEMBA
На рабочем месте gemba качество рассматривается под другим углом в отличие от управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream management). В то время как для управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream management) требуется применение сложных средств, таких как оценка проекта, раз­работка экспериментов, функционально-стоимостной анализ, методы разработки мак­симально экономичных изделий, и различных инструментов QFD, большое количе­ство проблем на рабочем месте gemba затрагивают простые вопросы, такие как мас­терство и работа с трудностями и непостоянствами, возникающими каждый день, по­добно неадекватным рабочим стандартам и халатным ошибкам операторов.

Чтобы снизить непостоянство, администрация должна установить стандарты, по­способствовать установлению самодисциплины у рабочих для поддержания стандар­тов и удостовериться в том, что никакие дефекты не дошли до следующего клиента. Большинство проблем с качеством можно решить с использованием принципов gemba-gembutsu (рабочее место -материальные объекты), экономичного и здравого подхо­да, объяснение принципов которого можно найти в Главе 2.

Администрация должна создать условия для коллективной работы, поскольку вов­лечение операторов в производство является ключевым моментом. Статистический контроль качества (SQC) часто эффективно применяется на рабочем месте gemba, но SQC является средством, способным ограничить непостоянство процесса, и будет эф­фективным, только если все — особенно администрация — понимают идею контроля непостоянства и прилагают усилия к его применению.

Однажды мне довелось посетить завод, директор которого гордился своими дос­тижениями в системе Статистического контроля качества (SQC). Я увидел множество графиков контроля, развешанных на стенах в его комнате. Но как только я ступил на рабочее место gemba, я осознал, что никто не понимал что же такое непостоянство. У операторов не было стандартов, и они выполнял свою работу по-разному с каждой деталью, которую они собирали. Иногда у них даже не было специально предназна­ченного места для сборочной работы. В течение моего визита несколько машин слома­лось, и было произведено определенное количество бракованных деталей. И этот ди­ректор гордился своей системой Статистического контроля качества (SQC)!

Профессор Хитоши Куме (Hitoshi Kume) из Университета Токио сказал: «Я ду­маю, что в то время, как контроль качества на Западе нацелен на 'контролирование' качества и соответствия стандартам и спецификациям, характерной чертой японского подхода является курс на повышение качества системы решения проблем kaizen. Ины­ми словами, японский подход заключается в том, чтобы применять такую систему ре­шения проблем kaizen систематично и постоянно»

Веха в повышении качества пайки погружением в линейной сборке на предприя­тии «Йокогава Хьюлетт Паккард» (Yokogawa Hewlett Packard (YHP)), в которой компа­ния преуспела в снижении процента отказов с 4000 промилле до 3 промилле с 1978 по 1982, может неплохо иллюстрировать точку зрения профессора. История повышения качества в компании YHP делится на два периода:

1978-1979 и 1980-1982.

Мероприятия по повышению качества значительно отличались в течение этих двух периодов.

В ходе первой фазы, например, компания предприняла такие меры, как усовер­шенствование стандартов работы, сбор и анализ информации о дефектах, введение сборочных приспособлений для повышения контроля над процессом, проведение обу­чения рабочих, поощрение рабочих групп по качеству и снижение количества ошибок, допущенных по невнимательности операторов. Чтобы сделать это, компания создала команду руководителей рабочего места gemba и производственных инженеров для сбора информации, обучения членов рабочих групп по качеству и обеспечения техни­ческой помощи в таких областях, как создание сборочных приспособлений. Эти дей­ствия помогли снизить процент отказов до 40 промилле с прежнего уровня в 4000 про­милле, (см. Рисунок 3-2.)

Как только был достигнут уровень 40 промилле, компании «Йокогава Хьюлетт Паккард» (YHP) потребовалось пойти дальше и усовершенствовать эти меры, как если бы на этом заводе хотели сохранить импульс и получить еще большую прибыль, (см. Рисунок 3-3.) В то же время, требовалось применить новые технологии: усовершен­ствованные инженерные стандарты, улучшенный дизайн компьютерных панелей и схемы производства. Кроме того, потребовалось переконструировать оборудование, а




также схему его расположения, включая идеи синхронной работы. Помимо этого, ра­бочие группы по качеству компании продолжали свою работу в целях получения луч­шего понимания процесса. Они также внесли заметный вклад в постоянное усовер­шенствование процесса. В результате на предприятии YHP достигли уровня 3 промил­ле в 1982.

В общем, пока уровень качества остается в процентных терминах, компании мо­гут достигать потрясающего улучшения посредством таких основных действий, как пересмотр стандартов, организационные хозяйственные действия, сбор информации по браку и проведение групповых мероприятий по решению проблем.

Сначала рассмотрите существующие процедуры, задавая такие вопросы как:

Затем начните предпринимать действия. Например:

проблем и решить их.

облегчения работы и повышения надежности ее результатов.

Эти практические меры сами по себе должны уменьшить уровень брака в десять раз по сравнению с начальным уровнем. Когда этот фундамент отсутствует, непостоян­ства настолько велики, что даже сложнейшие технологии оказываются неспособны улучшить процесс. Только после того, как внимание уделяется основным непостоян­ствам, становятся рентабельными перспективные приложения статистического конт­роля качества SQC и другие сложные подходы.

Качество начинается тогда, когда каждый работник в организации принимает на себя обязательство никогда не посылать бракованные детали или неокончательную информацию, являющуюся исходной для следующего процесса. Аксиома доктора Каору Ишикава (Kaoru Ishikawa), "Следующий процесс является клиентом", имеет в виду внутреннего потребителя в пределах той же компании. Не следует доставлять неудоб­ства клиентам в следующем процессе путем пересылки им бракованных деталей. На рабочем месте gemba такое состояние разума часто называют "Не принимай этого. Не делай этого. Не отсылай этого". Когда каждый работник принимает такую философию и живет согласно ее принципам, возникает хорошая система обеспечения качества.
^ СНИЖЕНИЕ СТОИМОСТИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ GEMBA
В данном контексте слово стоимость означает не снижение затрат, а управление затратами. В ходе управления затратами происходит наблюдение за процессами разра­ботки, производства и продажи товаров или услуг хорошего качества при одновремен­ном стремлении к снижению цен или удержанию их на необходимом уровне. Сниже­ние стоимости на рабочем месте gemba должно возникнуть в результате различных мероприятий, проводимых администрацией. К сожалению, многие менеджеры пытаются снизить цены с помощью «обрезания углов»: типичных действий, включающих увольнение работников, реструктурирование и привлечение выгодных поставщиков. Такое снижение цены неизменно нарушает процесс качества и имеет своим результа­том снижение качества. Но сегодняшние клиенты все более требовательны; им нужно более высокое качество по более низкой цене — плюс быстрая доставка. Когда мы отвечаем на требование снизить цены простым снижением цены, мы скоро обнаружи­ваем, что качество и быстрая доставка исчезают. Управление затратами охватывает широкий спектр мероприятий, включая:

  1. Планирование затрат с целью максимально увеличить разрыв между затратами и прибылью

  2. Всеохватывающее снижение затрат на рабочем месте gemba

  3. Планирование инвестиций высшим руководством

Возможности для снижения затрат на месте можно выразить в терминах беспо­лезных действий muda. Наилучшим способом снизить цены на рабочем месте gemba -прекратить излишнее использование ресурсов. Чтобы снизить цены, следует выпол­нить следующие семь мероприятий одновременно, при этом улучшение качества - са­мое важное. Другие шесть важных мероприятий по снижению цены можно рассматри­вать как часть процесса качества в более широком смысле:

  1. Улучшать качество.

  2. Улучшать производительность.

  3. Снижать количество запасов.

  4. Сокращать протяженность производственной линии.

  5. Снижать время простоя оборудования.

  6. Уменьшать занимаемую площадь.

  7. Снижать срок подготовки новой продукции к выпуску.

Эти усилия, направленные на устранение бесполезных действий muda, снизят общую стоимость операций.


^ УЛУЧШАТЬ КАЧЕСТВО

Улучшение качества на самом деле влечет за собой снижение издержек производ­ства. Качество здесь относится к качеству процесса работы менеджеров и рабочих. Улучшение рабочего качества процесса дает своим результатом снижение количества ошибок, брака и переделок, снижает время подготовки новой продукции к выпуску и использование ресурсов, тем самым снижая общие затраты на операции. Улучшение качества синонимично получению большей прибыли.

Качество процесса включает в себя качество работы по конструированию, изго­товлению и продаже товаров или услуг. На рабочем месте gemba термин более всего имеет отношение к тому, каким способом товары или услуги сделаны и доставлены. В основном он имеет отношение к управлению ресурсами в рабочем месте gemba; в час­тности, речь идет об управлении рабочиМи (деятельность рабочих), машинами, мате­риалами, методами и измерениями - вместе известными как пять М.

^ УЛУЧШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ

Производительность повышается, когда меньшее входное воздействие порождает прежнее выходное воздействие, или когда выходное воздействие повышается при не­изменном входном воздействии. Входное воздействие здесь означает человеческие ресурсы, инструменты и материал. Выходное воздействие означает товары, услуги, прибыль и стоимость, добавленную обработкой. Уменьшите количество людей на ли­нии; чем меньше на линии рабочих, тем лучше. Это не только снижает затраты, но, что еще важнее, устраняет проблемы с качеством, поскольку чем меньше людей участвует в процессе, тем меньше возможности для ошибки. (Спешу добавить, что я не защи­щаю увольнение рабочих. Есть много способов задействовать рабочих, уволенных с производственной линии. Администрации следует рассматривать освободившихся в результате мероприятий kaizen рабочих в качестве ресурсов для других производствен­ных процессов, увеличивающих стоимость изделия.) Когда производительность рас­тет, затраты падают.

^ СНИЖАТЬ КОЛИЧЕСТВО ЗАПАСОВ

Инвентарь занимает место, удлиняет время подготовки новой продукции к выпус­ку, создает проблемы транспортировки и хранения и поглощает финансовые ресурсы. Товары и незавершенная работа, оставленные на полу завода или на складе, не добав­ляют прибыли. Напротив, их качество падает, и они буквально за ночь могут стать устаревшими, если изменится рынок или конкуренты выпустят новый товар.

^ СОКРАЩАТЬ ПРОТЯЖЕННОСТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЛИНИИ

В производстве для более длинной производственной линии потребуется больше людей, больше обрабатываемых деталей и более долгий период времени подготовки товара к выпуску. Чем больше людей на линии, тем больше вероятность возникнове­ния ошибок, что ведет к проблемам с качеством. У одной компании была производ­ственная линия в пятнадцать раз длиннее, чем у конкурентов. В результате — в терми­нах количества человек, занятых на линии, уровня качества (больше людей делают больше ошибок), инвентаря (готовые и неготовые товары) и более долгого периода ввода продукции в производство — общие затраты на операции оказались гораздо выше, чем им следовало быть.

Однажды я посмотрел схему производственной линии, которая в скором времени должна была быть введена для производства нового товара. К моему удивлению, но­вый процесс оказался точной копией уже существующего, за тем исключением, что некоторые из существующих машин были заменены последними моделями. Компания не приложила никаких усилий к сокращению протяженности производственной ли­нии. Администрация не включила в свои цели сокращение протяженности производ­ственной линии; дизайнеры так же не подумали об этом.

В Японии инженер, которому дали задачу собрать каталоги разных производите­лей машин и сделать заказы по ним с целью создать новую схему производства, назы­вается инженер-каталогизатор — не очень престижное название профессии. Админи­страция компании должна поощрять таких инженеров, чтобы они создавали более со­вершенные схемы производства — еще более короткие сборочные линии, для работы на которых требуется еще меньше людей. Постоянное стимулирование рабочих делать работу лучше должно быть составной частью любой управленческой работы, движи­мой системой решения проблем kaizen. Ситуация полностью такая же, как и в случае с непроизводственными мероприятиями.


^ СНИЖАТЬ ВРЕМЯ ПРОСТОЯ ОБОРУДОВАНИЯ

Простаивающая машина прерывает производство. Ненадежное оборудование де­лает обязательным пакетное производство, дополнительные обрабатываемые детали, дополнительный инвентарь и дополнительный усилия по ремонту. Качество также стра­дает. Все эти факторы повышают затраты на производство. Схожие проблемы можно обнаружить и в секторе услуг. Простой компьютера или системе связи служит причи­ной чрезмерных задержек, заметно увеличивая стоимость машинных операций. Когда за вновь нанятым работником закрепляют рабочую станцию без надлежащего обуче­ния по работе с оборудованием, последующие задержки в производстве могут оказать­ся настолько же затратными, как простой оборудования.

^ УМЕНЬШАТЬ ЗАНИМАЕМУЮ ПЛОЩАДЬ

Как правило, производственные компании используют в четыре раза больше мес­та, в два раза больше людей, и им нужно в десять раз больше времени, чтобы ввести в производство новый товар, чем им на самом деле требуется. Обычно устраняются конвейерные линии, укорачиваются производственные линии, внедряется отдельные рабочие станции в основную линию производства, снижается количество инвентаря и транспортные расходы. Все эти улучшения снижают требования к пространству. Осво­бодившееся в результате применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba место можно использовать для размещения новых производственных линий или его можно зарезервировать для использования в будущем. Схожее улучшение можно обеспечить в непроизводственной среде.

^ СНИЖАТЬ СРОК ПОДГОТОВКИ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ К ВЫПУСКУ (ВРЕМЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА)

Время подготовки новой продукции к выпуску начинается, когда компания поку­пает сырье и материалы, а заканчивается только тогда, когда компания получает оплату проданных товаров от своих клиентов. Таким образом, время подготовки нового това­ра к выпуску представляет собой оборот средств. Более короткое время подготовки нового товара к выпуску означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребностей клиентов и меньшие затраты на производ­ство. Время подготовки нового товара к выпуску является настоящим мерилом способ­ностей администрации, а укорочение этого интервала должно быть главной задачей высшего руководства. Бесполезные действия muda в области времени подготовки но­вого товара к выпуску дают золотую возможность для применения системы решения проблем kaizen, пути к укорочению времени подготовки нового товара к выпуску вклю­чают в себя улучшение и ускорение обратной связи от клиентов и лучшую связь между поставщиками; это снижает количество сырья и материалов. Модернизация и повы­шение гибкости операций на рабочем месте gemba может также укоротить время под­готовки нового товара к выпуску. Когда каждый работник в организации работает с этой целью, то возникает положительное воздействие на эффективность затрат.

^ РОЛЬ РАБОЧЕГО МЕСТА GEMBA В ОБЩЕМ СНИЖЕНИИ ЗАТРАТ

Если рабочее место gemba не может сделать процедуры очень короткими, гибки­ми, эффективными, безотказными и свободными от простоя оборудования, то нет надежды ни на уменьшение количества сырья и запасных частей, ни на придание доста­точной гибкости для того, чтобы соответствовать сегодняшним жестким требованиям клиента относительно высокого качества, низкой цены и быстрой доставки. Система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba может оказаться начальной точкой для улучшений во всех трех категориях.

Те рабочие места gemba, которые недостаточно надежны и сильны, не могут под­держивать улучшения, достигнутые в других функциональных областях, таких как разработка товаров и процессов, снабжение, маркетинг и продажи.

Система решения проблем kaizen должна начинаться на рабочем месте gemba. Чтобы пойти другой дорогой, путем применения системы решения проблем kaizen на рабочем месте gemba и определения проблем, возникших на рабочем месте, мы можем определить недостатки других вспомогательных отделов, таких как научно-исследо­вательские отделы, контроль качества, промышленное машиностроение, снабжение, продажи и маркетинг. Иными словами, система решения проблем kaizen на рабочем месте gemba помогает определить недостатки в предварительном менеджменте. Рабо­чее место gemba становится зеркалом, которое отражает системы менеджмента компа­нии, и окном, через которое мы видим настоящие возможности администрации.

uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-dnevnoj-formi-obucheniya-fakulteta-gosudarstvennogo-i-municipalnogo-upravleniya.html
uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-dnevnoj-formi-obucheniya-po-specialnosti.html
uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-ekonomicheskih-specialnostej-080401-080502-vseh-form-obucheniya-kemerovo-2007-stranica-4.html
uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-ekonomicheskogo-yuridicheskogo-fakulteta-i-fakulteta-upravleniya-tyumen.html
uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-fakulteta-upravleniya-ekonomiki-i-prava-po-specialnosti-061000-gosudarstvennoe-i-municipalnoe-upravlenie.html
uchebno-metodicheskij-kompleks-dlya-studentov-idpo-specialnosti-finansi-i-kredit-stranica-4.html
  • vospitanie.bystrickaya.ru/zakonodatelnogo-sobraniya-leningradskoj-oblasti-v-2010-godu-stranica-7.html
  • books.bystrickaya.ru/blagotvoritelnie-akcii-programma-osnovnih-gorodskih-meropriyatij-vstrechi-novogo-2011-goda-i-prazdnovaniya-rozhdestva-hristova-.html
  • literatura.bystrickaya.ru/sounds-listen-watch-and-speak-dlya-studentov.html
  • college.bystrickaya.ru/-270-pirometrist-sekretariat-vcsps-postanovlenie.html
  • literature.bystrickaya.ru/chelovek-kak-subekt-individualnost-lichnost-chast-2.html
  • textbook.bystrickaya.ru/hiram-solomon-i-savskata-carica-shestnadeseta-lekciya-berlin-22-oktomvri-1905-g.html
  • crib.bystrickaya.ru/i-vrachebnij-kontrol.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-specialnost-080301-kommerciya-torgovoe-delo-soglasovano.html
  • letter.bystrickaya.ru/modelirovanie-effektivnoj-organizacionnoj-strukturi-upravleniya-na-primere-predpriyatiya-kamaz.html
  • assessments.bystrickaya.ru/blok-pitaniya-stranica-7.html
  • portfolio.bystrickaya.ru/planirovanie-deyatelnosti-rukovoditelej-federalnihorganov-ispolnitelnoj-vlasti-poryadok-viezdav-komandirovku-i-uhoda-v-otpusk.html
  • nauka.bystrickaya.ru/vesti-fm-25032012-nam-nuzhni-dostojnie-i-ponyatnie-pensii-monitoring-smi-rf-po-pensionnoj-tematike-26-marta-2012-goda.html
  • literatura.bystrickaya.ru/setka-chasov-osnovnaya-obsheobrazovatelnaya-programma-doshkolnogo-obrazovaniya-dlya-detej-s-ogranichennimi-vozmozhnostyami.html
  • lektsiya.bystrickaya.ru/prakticheskie-seminarskie-zanyatiya-ih-naimenovanie-obem-v-chasah.html
  • znanie.bystrickaya.ru/argus.html
  • institut.bystrickaya.ru/tema-gorozhane-srednevekovih-gorodov-i-krestyane-itina-i-eretiki-161718-chitat-pereskazivat-znat-novie-slova-i-dati-vipolnit-zadaniya-v-tetradi.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/proizvodstvennoe-obedinenie-alina-stranica-9.html
  • shpargalka.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-rabochaya-uchebnaya-programma-dlya-studentov-ochnoj-formi-obucheniya-specialnosti-010800-62-radiofizika-izdatelstvo.html
  • literature.bystrickaya.ru/chast-xxvbezrazdumij-ckritie-sili-zastavlyayushie-nas-pokupat-t-e-pravednikova-s-n-gorushkina.html
  • writing.bystrickaya.ru/avstriya.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/prilozhenie-l-gosudarstvennie-stroitelnie-normi-ukraini-zdaniya-i-sooruzheniya-sportivnie-i-fizkulturno-ozdorovitelnie.html
  • report.bystrickaya.ru/hronologiya-razvitiya-otdela-vnutrennego-kontrolya-upravleniya-federalnogo-kaznachejstva-po-arhangelskoj-oblasti.html
  • spur.bystrickaya.ru/luchshie-knigi-xx-veka-poslednyaya-opis-pered-rasprodazhej-stranica-10.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tablica-521ok-otchet-po-itogam-samoobsledovaniya-gosudarstvennogo-byudzhetnogo-obrazovatelnogo-uchrezhdeniya.html
  • assessments.bystrickaya.ru/dokumenti-demokraticheskih-centralistov-20-e-gg-stranica-19.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/normi-sovremennogo-russkogo-literaturnogo-yazika.html
  • uchitel.bystrickaya.ru/rabochaya-programma-disciplini-fizika-napravlenie-oop.html
  • vospitanie.bystrickaya.ru/zayavka-na-professionalnuyu-perepodgotovku-vrachej-kurganskoj-oblasti-v-ramkah-programmi-modernizacii.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tip-harakteristika-maks-davl-e-kgssm2-avtoreferat-dissertacii-na-soiskanie-uchenoj-stepeni.html
  • write.bystrickaya.ru/glava-1-posvyashaetsya-virdzhinii-altman-i-domeniku-kleri.html
  • occupation.bystrickaya.ru/o-provedenii-ege-po-matematike-v-lipeckoj-oblasti-v-2009-godu-stranica-10.html
  • tetrad.bystrickaya.ru/uchebno-metodicheskij-kompleks-disciplini-istoriya-zarubezhnoj-literaturi-specialnost.html
  • control.bystrickaya.ru/bivshie-sluchai-zlodejskogo-izuverstva-evreev-dal-vi-zapiska-o-ritualnih-ubijstvah.html
  • institut.bystrickaya.ru/svedeniya-ob-ekzamenah-s-23-aprelya-po-28-aprelya-2012-goda.html
  • crib.bystrickaya.ru/ia-irannews-iran-14032008-poslanie-glavi-gosudarstva.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.